Marketing akademicko

Lojalność klientów jako element kapitału marki

Marta Grzegorczyk

 

Wprowadzenie

Liczni badacze nauk o zarządzaniu, w tym Kevin L. Keller, piszą o jakości relacji konsumenta z marką.[1] Relacja ta dąży (w scenariuszu idealnym dla przedsiębiorstwa) do współzależności, zaangażowania, uwielbienia i pasji, aż po intymność, kiedy marka staje się dla klienta partnerem. Marka może wręcz stać sie podstawą własnego „ja” klienta. Badacz przytacza porównanie relacji konsument – marka do różnych rodzajów relacji międzyludzkich (np. tajny romans, małżeństwo z rozsądku / z obowiązku, znajomy / kumpel). Z punktu widzenia wartości relacji dla tworzenia zysków przedsiębiorstwa, istotny jest związek pomiędzy poszczególnymi elementami tej relacji, a lojalnością, będącą w założeniu podstawą  przyszłych zakupów klienta. W tym rozumieniu lojalność klienta wiąże się z tzw. „zastępowalnością” marki, czyli odpowiedzią na pytanie, co zrobi klient,  nie zastawszy szukanego produktu w sklepie – czy raczej zmieni markę (na jaką?) czy sklep albo czas zakupów. Postawa klienta w takiej sytuacji wiele mówi o jakości jego więzi z marką.

Również w koncepcji aktywów rynkowych Ryszarda Kłeczka[2], celem posiadania przez przedsiębiorstwo tychże aktywów jest m.in. wyższa lojalność i częstsze powtarzanie zakupów przez klientów (tzw. customer retention). W założeniu wielu badaczy (oraz w powszechnej opinii menedżerów), lojalność klienta wpływa na  powtarzanie zakupów danej marki. H. Górska - Warsewicz zbadała subiektywne znaczenie korzyści z posiadania silnej marki dla producentów produktów żywnościowych[3]. Wśród najczęściej wymienianych korzyści znalazła się również odpowiedź: „zapewnia lojalność klientów” z wynikiem 72,8% wskazań. Lojalność jest też jednym z pięciu podstawowych elementów kapitału marki w modelu Davida Aakera.

 

Lojalność klienta wobec marki - definicje

Lojalność jest efektem nauczenia się konsumenta, że określona marka najlepiej zaspokaja jego potrzeby oraz przynosi mu wyjątkowe i pożądane przez niego korzyści. Lojalność dowodzi wytworzenia się więzi emocjonalnej konsumenta z marką. Dzieje się tak w wyniku emocjonalnego oddziaływania marki na konsumenta, m.in. poprzez komunikację marketingową. Dodatkowo, aby lojalność mogła zaistnieć, musi być spełniony warunek, że wizerunek marki i jej osobowość odpowiadają osobowości i stylowi życia konsumenta.

Ważną rzeczą jest odróżnienie lojalności od nawyku. Lojalność jest oparta na osobistej więzi nabywcy z marką i wiąże się z lubieniem marki i jej preferowaniem, oraz z deklaracją dalszego jej kupowania w przyszłości. Natomiast nawyk oznacza ponawianie zakupów marki w wyniku przekonania, że motywy, które spowodowały pierwotny wybór marki, są nadal aktualne. Konsument nawykowy nie jest przywiązany do danej marki, a nawet jest podatny na zmianę pod wpływem korzystnych ofert promocyjnych. Oczywiście, klient w wielu momentach nie ma powodu do okazywania lojalności wobec wybieranych marek (zwłaszcza kiedy produkty są podobne, a ich ceny zbliżone).

Lojalność rozpatrujemy więc zawsze w kontekście relacji, czy też więzi klienta z marką. Relacja jest z natury dynamiczna i zmienna w czasie, a klient przechodzi po kolejnych szczeblach drabiny lojalności: najpierw jest klientem potencjalnym, później – okazjonalnym, by z czasem stać się  klientem wspierającym – adwokatem marki. Wg V. Liljander i I. Roos[4], docelowa z punktu widzenia przedsiębiorstwa, tzw. prawdziwa relacja (true relationship) to lojalna reakcja behawioralna (w postaci powtórnych zakupów, rekomendacji, dzielenia się informacjami), występująca w sytuacji braku ograniczeń w zakresie zmiany dostawcy. Lojalność jest wyrażana w danym okresie przez jednostkę wobec tylko jednego dostawcy z sektora. Jest ona funkcją psychicznych procesów, prowadzących do wytworzenia więzi emocjonalnej z klientem.

Do ciekawych wniosków doszedł Adam Grzegorczyk[5]. Mianowicie, im bardziej mężczyzna decyduje w gospodarstwie domowym, tym mniejsza rola marki (emocji) w decyzji zakupowej. Istnieje zatem zróżnicowanie płci w tendencjach do lojalności, i to zarówno w zachowaniu, jak i w nastawieniu. Tak samo, marka i jej wpływ na zachowania rynkowe nabywców (w tym zdolność marki do kreowania lojalności) zależy od poziomu wykształcenia i miejsca zamieszkania klienta. Postawa (zakupowa klienta) składa się z trzech powiązanych ze sobą komponentów, tj. komponentu poznawczego (kognitywnego) – obejmującego świadomość, rozumienie i wiedzę; afektywnego (poddającego się wpływom) – w skład którego wchodzą m.in. ocena, skłonność, preferencja; i konatywnego (związanego z tendencją do działania) – przekładającego się na intencje, próby i zakup. Te trzy komponenty będą decydowały o jakości relacji klienta z marką i o jego lojalności.

Lojalność klientów jest szczególnie ważna w przypadku usług. Usług z natury nie da się sprawdzić przed zakupem, a ich produkcja i konsumpcja są jednoczesne - zatem ryzyko nieudanego zakupu jest proporcjonalnie wysokie. Dotyczy to zwłaszcza sytuacji, kiedy  laikowi trudno jest ocenić jakość – np. wizyty u dentysty, - wtedy rośnie rola obsługi klienta i atmosfery. W przypadku usług wyższe też są koszty zmiany dostawcy (związane z zebraniem informacji o innych usługodawcach).

 

Lojalność w nastawieniu a lojalność w zachowaniu – podejścia badawcze

Na lojalność klienta składają się czynniki behawioralne, emocjonalne, oraz możliwość wyboru oferty. Obserwujemy dwa podstawowe podejścia badaczy do lojalności.

Podejście behawioralne opisuje lojalność klientów objawiającą się w ich zachowaniach zakupowych i uwzględnia tylko kwestie behawioralne. Definiuje ono lojalność jako prostą kontynuację zakupów. Badacze posługujący się tą definicją nie uwzględniają sytuacji, gdy lojalność jest wymuszona, np. poprzez istniejące bariery zmiany dostawcy.

W podejściu behawioralnym, lojalność to powtarzanie zakupów. Podejście to zakłada, że istnieje intencja klienta by w przyszłości nadal kupować produkt, jeśli dotychczas powtarzał on zakupy (customer retention). Lojalność w tym ujęciu jest następstwem zaangażowania. Miarą lojalności (w tym podejściu) jest wskaźnik RFM (recency frequency monetary), czyli stopień lojalności ocenia się na podstawie trzech zmiennych: odległości w czasie od ostatniej wizyty, częstotliwości zakupów i średnich wydawanych na zakupy kwot. Inne, wymieniane przez badaczy wskaźniki lojalności (w zachowaniu), to udział marki w portfelu - SOW (share of wallet), przeszła wartość zakupów klienta - PCV (past customer value) i wartość życiowa klienta - CLV (customer life-time value). Koncepcję wartości życiowej klienta omówię szerzej w dalszej części artykułu.

Podejście behawioralne jest z natury historyczne i nie uwzględnia innych niż lojalność, możliwych przyczyn pozostawania klienta z daną marką, takich jak np.:

  • inercja – spowodowana niechęcią klienta do poszukiwania innych ofert; (często np. klient kupuje komórkę tej samej firmy, co poprzednio z powodu zbieżnego menu); 
  • wygoda – np. kiedy klient ceni lokalizację kooperanta (sklep osiedlowy);
  • koszty zmiany dostawcy, (np. przeniesienia kredytu do innego banku);
  • przekonanie, że inne oferty są podobne (np. oferty operatorów komórkowych)
  • brak konkurencyjnych opcji na danym rynku

 

Drugie podejście, znacznie szersze, to lojalność w nastawieniu (attitudinal loyalty). Pojęcie „lojalność w nastawieniu” obejmuje również afektywny wymiar relacji, tj. działania inne niż zakup, ale również korzystne dla przedsiębiorstwa, np. rekomendowanie (customer referrals).

Natomiast czynniki emocjonalne (attitudinal measures), budujące lojalność w nastawieniu,  to stosunek klienta do danej firmy i jej marek. Miernikami czynników emocjonalnych mogą być preferencje konsumenta, przywiązanie do marki, poziom satysfakcji, siła zaangażowania klienta w związek z firmą i skłonność do jej rekomendowania. Mierniki emocjonalne (w opozycji do behawioralnych) dostarczają wskazówek co do przyszłych zachowań klienta.

Biorąc pod uwagę te dwie grupy czynników, skuteczny schemat budowania i utrzymywania lojalności wyglądałby mniej więcej tak: po pierwsze, należy zbudować i wzmacniać lojalność w zachowaniu, następnie należy rozwijać lojalność w nastawieniu i, na koniec, należy koniecznie powiązać lojalność z zyskownością. Zdaniem V. Kumara, lojalność w nastawieniu rozwija się jako druga (tylko wśród klientów lojalnych w zachowaniu)[6]. Poza tym, nastawienie nie przenosi się bezpośrednio na zyski firmy i daje tylko ograniczony zysk.

Inni badacze, jak np. A.S. Dick i K. Basu[7], uważają, że lojalność w nastawieniu i w zachowaniu są rozłączne i mogą współwystępować w rozmaitych kombinacjach. Wg tych badaczy, prawdziwa lojalność ma miejsce wtedy, kiedy klient często kupuje produkty danej marki, ma pozytywny stosunek do marki, a także jest skłonny świadczyć na rzecz firmy i wybacza jej drobne błędy. Lojalność może być ukryta, kiedy klient wyraźnie preferuje produkty danej firmy, ale z jakiegoś powodu rzadko je kupuje (np. z powodów finansowych bądź zdrowotnych) – jest to wiec lojalność w nastawieniu z pominięciem lojalności w zachowaniu. Fałszywa lojalność ma miejsce, gdy klient wprawdzie kupuje produkty danej marki, ale nie dostrzega  różnicy między kupowaną marką a markami konkurencyjnymi – jest to lojalność w zachowaniu bez lojalności w nastawieniu. Typowy nawyk natomiast, ma miejsce wtedy, kiedy klient właściwie nie zastanawia się nad wyborem, (np. student kupuje ten sam proszek do prania, którego używa jego matka). Brak lojalności występuje, kiedy klient często zmienia marki, (np. kupuje tę markę, która jest akurat w promocji).

 

Związek między lojalnością a satysfakcją

Długoterminowe relacje z klientem budowane są na fundamencie zadowolenia klienta z dokonanego zakupu. Zadowolenie, czy też satysfakcja, jest ściśle powiązana z przedzakupowymi oczekiwaniami klienta (który spodziewa się po produkcie lub usłudze określonych cech). Jeśli te oczekiwania (zbudowane z jego potrzeb, obietnic sprzedawcy, opinii innych użytkowników, oraz informacji o produkcie) zostaną spełnione, następuje faza satysfakcji. Zadowolenie rodzi zaufanie do firmy (postrzeganie jako wiarygodnej i rzetelnie informującej o korzyściach z produktu), a zadowolony klient w przyszłości prawdopodobnie dokona ponownego zakupu (unikając trudu zdobywania informacji o ofertach alternatywnych). Idąc tym tropem, firmy powinny poszukiwać sposobów pomiaru zadowolenia klienta jako wskaźnika jego przywiązania do firmy.

Analiza zadowolenia możliwa jest poprzez: analizę poziomu sprzedaży (po pojedynczym kliencie), analizę utraty klientów, analizę reklamacji lub analizę fałszywych zakupów (np. metodą mystery shopper). Obraz nastawienia klienta uzyskamy także metodami badawczymi, jak np. wywiady, ankiety, czy grupy fokusowe. Ważna jest też kwestia, ile to zadowolenie klienta kosztuje. Philip Kotler[8] podaje skrajny przykład linii lotniczych Continental, które w  latach 2001-2005  podniosły swoją pozycję z ostatniego miejsca na pierwsze pod względem satysfakcji, notując jednocześnie 200mln USD straty.

Rozmaici badacze analizowali związki pomiędzy stopniem satysfakcji a stopniem lojalności.

I tak, T.O. Jones I W.E. Sasser[9]  podzielili klientów na cztery grupy, jako kryterium stosując natężenie tych dwóch zmiennych:

 

Tabela 1. Grupy klientów wg kryterium zadowolenia i lojalności (za T.O. Jones, W.E. Sasser)

 

Duże zadowolenie

Małe zadowolenie

Duża lojalność

LOJALIŚCI

ZAKŁADNICY

Mała lojalność

KLIENCI INTERESOWNI

NIEZADOWOLENI

 

Klienci interesowni to typowi poszukiwacze przecen i promocji. Zakładnicy prawdopodobnie nie mają możliwości zmiany dostawcy (bariery wyjścia albo monopol na danym rynku). Zatem, związek pomiędzy satysfakcją klienta a jego lojalnością jest nieliniowy i istnieją też inne niż satysfakcja klienta przyczyny lojalności (np. dwuletni abonament, brak konkurencji, albo sytuacja, gdy wszyscy dostępni oferenci wydają się tak samo mało atrakcyjni).

Na bazie obserwacji Jonesa i Sassera, kolejni badacze tematu, C.F. Curasi i K.N. Kennedy[10],  przyjęli postulat, by w badaniach uwzględniać aspekt dostępności innych ofert. Biorąc pod uwagę spektrum od monopolu do konkurencji doskonalej, wyróżnili oni pięć poziomów lojalności klientów.

Najmniej możliwości zmiany mają tzw., więźniowie. Więźniowie pozostają lojalni wskutek monopolu, chociaż są niezadowoleni i sfrustrowani ofertą. Więzy wymuszone to przede wszystkim więzi ekonomiczne, polityczne, technologiczne i czasowe. Istnieje jednak także drugi rodzaj więzi, - to więź związana z systemem wartości nabywcy. Jeśli wartości te są zgodne z preferencjami klienta, to zaakceptuje on nawet niski poziom jakości usług i produktów (niższy w porównaniu z innymi firmami). Tak może być np. w przypadku wegetarian, nabywców kosmetyków nietestowanych na zwierzętach itd. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa natomiast, stosowanie różnego rodzaju więzów charakteryzuje się też różną efektywnością. I tak, więzy finansowe (takie, jak rabat dla stałych klientów, czy wymiana punktów na prezenty) są bardzo podatne na naśladownictwo i nie zapewniają firmie trwałej przewagi. Więzy społeczne (kontakt z pracownikami, indywidualne podejście) mają średnią skuteczność. Najbardziej efektywne są tzw. więzy strukturalne – takie, jak dopasowana „na miarę” usługa. Więzy strukturalne działają niezależnie od konkretnego pracownika, stąd ich wysoka skuteczność.

Druga grupa klientów, to oderwani lojaliści (detached loyalist). Pozostają oni z firmą mimo niezadowolenia, bo występują wysokie koszty zmiany kooperanta (może tak być np. w przypadku kontynuacji rozpoczętego leczenia). Proces oddalania się od firmy trwa czasami latami. Klient, pomimo braku satysfakcji, korzysta nadal z oferty firmy, równocześnie korzystając z firmy konkurencyjnej lub poszukując firmy zastępczej.

Kupieni lojaliści są również niezadowoleni, ale czerpią korzyści z lojalności – np. w ramach programu lojalnościowego (np. frequent flyer).

Zadowoleni klienci to tacy, których potrzeby zostały rozpoznane i zaspokojone. Nie mają powodu do zmiany kooperanta.

Najbardziej lojalna i usatysfakcjonowana grupa to tzw. apostołowie. Są najbardziej zadowoleni, niezwykle lojalni i chętnie rekomendują.

Wg teorii cyklu życia związku klienta z marką (CLC – customer life cycle), związek przechodzi przez różne etapy: formacji (określenie celów, partnerów działań, schematów działań), zarządzania (określenie ról, komunikacja, budowa więzów, wspólne planowanie, zapewnienie spójności operacyjnej, motywowanie i szkolenia pracowników, monitorowanie), oceny wyników i ewolucji. Teoria cyklu życia klienta opisuje, jak klient z potencjalnego, poprzez dokonanie pierwszego zakupu, staje się klientem powtarzającym zakupy, później klientem lojalnym, a na końcu - uciekinierem. Tak samo, R. Oliver[11] opisuje lojalność w ujęciu dynamicznym. Lojalność ewoluuje w miarę trwania związku z firmą i można wydzielić jej cztery podstawowe fazy:

  • cognitive loyalty, czyli lojalność poznawcza jest (na razie) płytka i istnieje duże prawdopodobieństwo jej przerwania, jeśli oferta okazałaby się niekonkurencyjna.  Klient bazuje wstępnie na informacjach pośrednich, swoich wcześniejszych doświadczeniach, cenie i cechach produktu;
  • affective loyalty, czyli lojalność wynikająca z zauroczenia jest powodowana przez stosunek klienta do firmy oraz jego wcześniejsze doświadczenia z firmą. W tej relacji zaangażowane są już uczucia i upodobania klienta, zatem trudniej jest ją przerwać;
  • conative loyalty to lojalność wynikająca z głębokiego przekonania do pozostania z firmą  – wielokrotnie zauroczony firmą klient nabiera pewności, że warto z nią zostać (chociaż dobre chęci nie zawsze idą w parze z faktycznymi zakupami);
  • action loyalty to lojalność czynu - motywacja z fazy głębokiego przekonania łączy się z gotowością działania, nawet wbrew trudnościom (np. podczas promocji konkurencji). W pewnym sensie jest to lojalność irracjonalna.

 

Programy lojalnościowe

Aby kształtować lojalność zakupową klientów, firmy prześcigają się w tworzeniu rozmaitych programów lojalnościowych.

Podstawowe stosowane mechanizmy programów lojalnościowych, to:

  1. Programy zorientowane na cenę bazują na korzyściach materialnych i są najłatwiejsze w realizacji. Najczęściej oferowaną korzyścią są punkty wymieniane na nagrody.
  2. Programy zorientowane głównie na budowanie więzi oraz wizerunku firmy - do korzyści oferowanych w programie należą na przykład elitarne kluby konsumenckie.
  3. Programy łączące korzyści materialne z korzyściami odnoszącymi się do emocji. W tym wariancie zbieranie punktów łączy się z różnego rodzaju konkursami.

Pierwszym elementem planowania programu lojalnościowego jest więc wyznaczenie celu, jaki przedsiębiorstwo chce osiągnąć. Następnie należy zdefiniować adresatów programu oraz korzyści dla klientów wynikające z programu. Kolejnym krokiem byłby dobór właściwego programu oraz zaplanowanie budżetu i formy komunikowania się z adresatami programu (kanały komunikacji, infolinia). Dwie ostatnie fazy to wdrożenie i analiza efektów. Firmy popełniają jednak podczas planowania i realizacji programów lojalnościowych rozmaite błędy, z których najczęstsze to: przecenianie swoich sil, uruchomienie programu tylko dlatego, że konkurencja go ma, niewłaściwy dobór korzyści, niewłaściwe określenie adresatów, czy uchybienia formalnoprawne. V. Kumar podaje liczne przykłady takich nieudanych (np. za drogich w obsłudze) programów lojalnościowych[12]. Dotyczy to np. linii lotniczych, które nagradzały pasażerów  za przebyte mile (a nie za wydaną kwotę), skutkiem czego pasażerowie klasy ekonomicznej generowali straty. Wyróżnia się tu negatywnie zwłaszcza przykład Latin Pass (konsorcjum 10 linii lotniczych Ameryki Łacińskiej), które przyznawało milion darmowych mil za odwiedzenie 10 krajów Ameryki Łacińskiej. Po 3 miesiącach od wdrożenia, aż 50 osób spełniło warunki programu, generując koszty dla firmy w wysokości 10 tysięcy USD na osobę, co spowodowało wycofanie programu.

Programy lojalnościowe mają liczne wady: z założenia operują danymi historycznymi, nagradzają tylko lojalność w zachowaniu (pomijając nastawienie), często nie biorą pod uwagę rodzaju i zyskowności kupowanych przez klienta produktów (kluczowe jest zestawienie zyskowności z lojalnością). Ważna jest też (często pomijana) możliwość wykorzystania zgromadzonych danych o klientach, do takiego zwiększenia sprzedaży, który uzasadni koszt programu. Poprzez zachęcanie klientów do każdorazowego rejestrowania zakupów na kartach magnetycznych (jak robi to np. Peek & Cloppenburg) program dostarcza przedsiębiorstwu danych do szczegółowych analiz i zrozumienia zachowań nabywczych.

Także mechanizm nagradzania powinien wpływać na przyszłe zachowania nabywcze i motywować klienta do zwiększania wydatków (mechanizm pro aktywny vs reaktywny). Pomysłem są tu nagrody pierwszego- (jednowymiarowe) i drugiego rzędu (selektywne). W takiej opcji, nagrody pierwszego rzędu budują lojalność w zachowaniu, podczas gdy nagrody drugiego rzędu budują lojalność w nastawieniu. Firmy powinny oczywiście tak nagradzać, by wywoływać określone zmiany w zachowaniu lub nastawieniu (indywidualizacja, np. wg profilu klienta, zainteresowań, zachowań nabywczych). Modne są zróżnicowane opcje nagradzania (dzięki współpracy z innymi firmami), w tym nagrody typu experiential. Aby wspierać wygodę klienta w korzystaniu z programu (w sytuacji ich mnogości na rynku), firmy zaczęły tworzyć także programy multipartnerskie (np. program Payback).

Należy jednak zawsze pamiętać, ze program lojalnościowy to element (a nie substytut!) marketingu partnerskiego.

 

Koncepcja marketingu partnerskiego

Z powodu rosnącej roli relacji z klientami dla powodzenia biznesu oraz hipotezy o wpływie lojalności i jej składowych na powtarzanie zakupów, powstała koncepcja marketingu partnerskiego. W coraz większym stopniu to relacja z klientem (a nie transakcja) staje się w przedsiębiorstwach głównym celem działań marketingowych. Relacje z klientami i partnerami stanowią też istotny składnik niematerialnych zasobów przedsiębiorstwa a kapitał relacji to podstawa rynkowych aktywów przedsiębiorstwa. Ch. Groenros (1996) tak definiuje marketing partnerski (relacji)[13]:  „marketing to tworzenie, utrzymywanie i rozszerzanie relacji z klientami i innymi grupami interesu z zyskiem, dzięki czemu zostają osiągnięte cele wszystkich zaangażowanych stron. Realizowane jest to poprzez wymianę i dotrzymywanie obietnic.” Punkt ciężkości przesuwa się w tym ujęciu z finalizacji transakcji, w stronę budowania więzi i długookresowego utrzymania klienta. Komponenty marketingu partnerskiego to: kultura organizacyjna i wartości, kierownictwo, strategia, struktura organizacyjna, ludzie, technologia informacyjna, wiedza i procesy.

Marketing partnerski (marketing relacji) definiowany jest jako ciągły proces tworzenia i dzielenia się wartością z klientami przedsiębiorstwa. Marketing partnerski zaczyna się wtedy, gdy dostawca i klient dostrzegają potrzebę długookresowego wspólnego działania. Wyzwaniem jest znalezienie istotnych powodów, dla których nabywca i dostawca są tak samo zainteresowani stworzeniem trwałej, strategicznej więzi korzystnej dla obu stron[14]. Siła tej relacji jest funkcją jednoczesnego oddziaływania dwóch czynników: opinii klienta na temat, czy firma będzie jego głównym dostawcą danej kategorii produktów w przyszłości oraz skłonności klienta do zarekomendowania firmy znajomym. Klientów należałoby pytać nie o to, czy są zadowoleni z partnerstwa, ale czy faworyzują firmę, stawiając ją na pierwszym miejscu wśród dostawców (satysfakcja nie jest gwarancją powtarzania zakupów).

Jacek Otto pokusił się o porównanie emocji sprzedawcy i nabywcy po zakończeniu pierwszej transakcji.[15] Dla sprzedawcy, ukończenie transakcji to w zasadzie zrealizowany cel, spadek napięcia i koniec relacji, podczas gdy dla kupującego sytuacja jest odwrotna: napięcie rośnie, powstaje pytanie, czy produkt spełni oczekiwania. Autor wyciąga wniosek, że dla klienta ważna jest perspektywa posprzedażowa, potrzebuje on relacji. Odpowiedzią na to zapotrzebowanie klienta jest coraz częściej stosowana praktyka 100% gwarancji, tj. „satysfakcja lub zwrot pieniędzy”. Jako przykład dobrej praktyki w budowaniu lojalności, Philip Kotler podaje Saturna (oddział General Motors w stanie Tennessee), który cieszy się 60% lojalnością klientów (podczas gdy średnia dla branży wynosi poniżej 40%). W oddziale tym zrezygnowano z nacisku na sprzedaż (sprzedawca ma pensję a nie prowizję), z targowania się (obowiązują stałe ceny) oraz zaoferowano 30-dniową gwarancję zwrotu pieniędzy dla wszystkich kupujących. Ian Gordon podaje pozytywny przykład Nypro[16], które w latach 1987-97 zredukowało liczbę klientów z 800 do 65, każdemu z nich tłumacząc ideę partnerstwa, (której celem było utrzymanie relacji z poważnymi kupcami, którzy tez są zainteresowani partnerstwem, a jakość obsługi i doradztwo cenią ponad sam produkt). Skutkiem, wartość sprzedaży Nypro wzrosła z 50 do 450mln USD w ciągu kolejnych 10lat.

Znany psycholog społeczny, T.E. Aronson[17], w odniesieniu do marketingu relacji, mówi o inwestycyjnym modelu związku, kiedy wraz z rosnącym zaangażowaniem, wzrasta też konsumenckie poczucie zależności wobec dostawcy (w ostatecznym stadium klient nie może zaprzestać zakupów). Mierzony jest także zwrot z relacji (ROR: return on relationships), czyli długoterminowy wynik finansowy netto firmy z nawiązywania i utrzymywania sieci relacji z klientami i innymi partnerami w biznesie[18] 

 

Koncepcja marketingu relacji weryfikuje podstawowe 4P (Product, Price, Place, Promotion) marketingu:

  1. W nowej koncepcji, produkt, czyli wartość, tworzy się wspólnie z klientem, a nie „dla” klienta. Produkt jest projektowany coraz częściej również przez klienta, staje się bardziej indywidualny (np. silniki do Boeinga – każdy kolejny silnik jest inny, bo ich producent, General Electrics zdobywa coraz więcej wiedzy i doświadczeń)
  2. Zaufanie klienta do firmy, to także zaufanie związane z terminowością dostaw i jakością obsługi. Klient musi więc mieć możliwość otrzymania produktu w dogodnym dla siebie miejscu i czasie – to klient wybiera miejsce odbioru, instalacji, czy naprawy produktu.
  3. Cena: klient jest zaproszony do wszystkich działań związanych z tworzeniem wartości (świadomie wybiera kompromisy cena / jakość)
  4. Promocja: klient coraz częściej ma wpływ na kanał i częstotliwość kontaktów z dostawcą. Reklama musi być dobrze opracowana informacyjnie i skierowana do określonego klienta, a nie - jak wcześniej - do grupy klientów.

W ten sposób, jakość, obsługa klienta i  komunikacja są ze sobą nierozerwalnie związane. Marketing relacji koncentruje się na zintegrowaniu tych elementów, wykorzystując efekt synergii. Idąc tym tropem, koncepcja 4P, jest  marketingu relacyjnym często zastępowana koncepcją 5I, zaproponowaną przez D. Peppersa i M. Rogersa (Identification, Individualization, Interaction, Integration, Integrity). E. Gummerson pisze z kolei o 30R (30 relacjach) nowego paradygmatu marketingu, czyli o opartym na usługowym, serwisowym podejściu, marketingu wielu do wielu.

Marketing partnerski zakłada więc tworzenie nowej wartości dla klienta oraz jej podział miedzy klientem i dostawcą oraz  udział klienta w tworzeniu najlepszej dla siebie korzyści (produktu). Wymaga on od przedsiębiorstwa stworzenia procesów (technologii i ludzi) – by tworzyły one wartość, której oczekuje klient. Gwarantuje też trwałą współpracę między sprzedawcą i nabywcą (więc działania marketingowe tworzone są w czasie rzeczywistym). Marketing partnerski pozwala oceniać klientów w całym okresie aktywności nabywczej (a nie na podstawie pojedynczej transakcji) i pomaga stworzyć łańcuch partnerstwa również z dostawcami zewnętrznymi (dla wspólnego tworzenia wartości, jakiej wymaga klient) [19]

W ślad za koncepcją marketingu partnerskiego powstała idea menedżerów ds. partnerstwa.

 

Zarządzanie zyskownością klientów

W sposób oczywisty, różna jest wartość czy atrakcyjność poszczególnych klientów dla przedsiębiorstwa. Zgodnie z regułą Pareto, 20% stałych klientów generuje 80% całkowitych zysków firmy. Kluczowi klienci to tacy, którzy, z punktu widzenia długofalowej polityki firmy, mają szczególne cechy, strategicznie ważne dla danej organizacji.  Natomiast klient rentowny to osoba, gospodarstwo lub firma, którzy w określonym czasie generują strumień przychodu, przekraczający wielkość akceptowalnego strumienia kosztów firmy, poniesionych na ich przyciągniecie, sprzedaż i obsługę (za Ph. Kotlerem).

 

Poziom wiedzy przedsiębiorstwa o klientach zależy m.in. od jego infrastruktury technicznej, kultury organizacyjnej i przywództwa, jasnej strategii rekrutacji i szkoleń pracowników, procesów i systemów motywacyjnych. Współczesne przedsiębiorstwo staje przed wyborem grupy klientów (kogo wynagrodzić, w kogo zainwestować, kim odpowiednio zarządzać a kogo zdyscyplinować), ustala indywidualne cele i strategie dla poszczególnych klientów, określa poziom zintegrowanych strategicznych zdolności i zasobów oraz takie ich wykorzystanie, by możliwe było osiągniecie poszczególnych celów dla poszczególnych klientów. Zadaniem przedsiębiorstwa jest określenie dochodu oraz stopy zwrotu z inwestycji w odniesieniu do każdego klienta (wymaga to alokacji zasobów na poziomie klienta, po zakończeniu procesu oceny tworzenia wartości ekonomicznej – taka koncepcja jednostkowej stopy zwrotu z inwestycji zyskała zwolenników np. w Coca Cola).

Cele strategii pozwalających efektywnie zarządzać zyskownością klienta to przede wszystkim wybór właściwych konsumentów na przyszłość, ich identyfikacja i segmentacja ze względu na najwyższy potencjalny zysk firmy; optymalna alokacja zasobów marketingowych między kanały komunikacji (tak, by maksymalizować wartość życiową); dobór właściwego produktu dla właściwego klienta we właściwym czasie; zapobieganie odpływowi wartościowych klientów; identyfikacja i wybór klientów do wielokanałowych zakupów; zbudowanie zyskownej strategii promowania marki; wyznaczenie optymalnych zasobów marketingowych dla pozyskania i utrzymania zyskownych klientów oraz identyfikacja klientów, którzy przyczynią się do wzrostu poprzez referencje.

Z drugiej strony, analiza ryzyka odejścia, Churn Analysis, to sposób na identyfikację klientów, którzy prawdopodobnie odejdą i których odejście przysporzy firmie największych strat. Analiza ryzyka odejścia, czy tez migracji klientów, ma na celu określenie klientów o wysokim ryzyku rezygnacji oraz identyfikację profili typowych uciekinierów.  Studia przypadków przeprowadzone w latach 1990 wskazują na następującą istotną zależność: zmniejszenie wskaźnika utraty klientów o 5% przekłada się na podwyższenie zysków przedsiębiorstwa o 25 do 80% (w zależności od branży).[20] Czasem warto też zadać dodatkowe pytanie, tj. kiedy warto zrezygnować z klienta, gdyż inwestycje w niego przekraczają zyski. Philip Kotler proponuje podział klientów wg ich rentowności na platynowych, złotych, żelaznych i ołowianych (gdzie tych ołowianych najlepiej byłoby stracić na rzecz konkurencji).

 

Koncepcja wartości życiowej klienta

Wartość życiowa klienta, CLV (customer life-time value), to innymi słowy wartość bieżąca netto strumienia przyszłych zysków, oczekiwanych w związku z zakupami dokonywanymi przez klienta w czasie jego życia[21]. Maksymalizacja CLV na naszych oczach staje się celem strategii przedsiębiorstw XXI wieku. Obserwujemy zmianę myślenia od kwestii: ilu klientom sprzedam ten produkt, do: ile produktów sprzedam temu klientowi. Następuje wiec przejście od myślenia o portfelu produktów do myślenia o portfelu klientów.

V. Kumar[22] podaje 2 podstawowe sposoby wyliczania CLV: top down albo bottom up. Dla przykładu, odejmując cykliczne koszty ponoszone na danego klienta od cyklicznych przychodów przez niego generowanych, otrzymamy generowaną przez tego klienta marżę netto. Marża netto, pomnożona przez oczekiwaną liczbę zakupów w ciągu najbliższych lat, daje jego marżę skumulowaną. Jeśli od marży skumulowanej na kliencie odejmiemy koszty jego pozyskania, a otrzymany wynik zdyskontujemy do wartości obecnej, otrzymamy wartość życiową klienta, CLV. Do wskaźnika CLV można zastosować podejście zbiorcze bądź indywidualne. Podejście zbiorcze oznacza wspólne oszacowanie wartości dla grupy klientów, a następnie posługiwanie się średnią dla pojedynczego klienta w danej kohorcie. W podejściu indywidualnym przedsiębiorcy stosują takie wskaźniki, jak np. wskaźnik P(active), określający z jakim prawdopodobieństwem klient będzie aktywny w najbliższym czasie; czy wskaźnik NPV (net present value), oczekiwanego udziału brutto (ECG)[23].

W środowiskach badawczych spotykamy rożne sposoby kalkulacji CLV. Powstaje pytanie, który ze sposobów wyliczania wartości życiowej klienta należy zastosować w różnych firmach. Wyróżniamy różne determinanty wartości życiowej klienta. Przede wszystkim należy wziąć pod uwagę specyfikę danej wymiany, czyli wszystkie zmienne, które oddziałują na relację firma – klient, takie jak: poziom wydatków klienta, zakupy wiązane, częstotliwość zakupów, liczba zwrotów, kontakty marketingowe, czy zastosowane instrumenty lojalnościowe. Istotna jest też sama specyfika klienta – jego cechy demograficzne i psychograficzne oraz specyfika produktu, tj. rodzaj produktu, czas od jego nabycia i typowy dla produktu cykl życia. Ostatnie, ale nie najmniej ważne, będą działania marketingowe firmy: liczba przekazów marketingowych, ofert, promocji, wizyt przedstawicieli oraz częstotliwość i synchronizacja tych działań. Relacje firma – klient są z reguły tym bardziej zyskowne, im bardziej są dwukierunkowe (dwukierunkowa komunikacja to taka, w której obie strony równie często inicjują kontakty)

CLV to najbardziej trafny znany dziś wskaźnik, który uwzględnia zarówno przeszłość, jak i przyszłość relacji z klientem. Dlatego, celem przedsiębiorstw powinna być jego maksymalizacja. Na dowód, jak wysoka (niedoceniana przez przedsiębiorców) może być wartość życiowa klienta, przytoczę szacunek Marka Grainera, byłego szefa TARP (Technical Assistance Research Programs Institute), którego zdaniem roczna wartość zadowolonego klienta supermarketu wynosi ca.3800 USD.[24]

 

Podsumowanie

Mimo, że powszechna opinia mówi, że lojalni klienci z zasady kupują więcej i chętniej rekomendują produkty znajomym, to jednak badania empiryczne dowodzą, ze nie wszyscy lojalni klienci przynoszą zyski (i nie wszyscy zyskowni klienci są lojalni). V. Kumar[25] obala kolejne „mity marketingowe” w zakresie lojalności.  Twierdzi, ze nie udało się dotąd znaleźć wystarczających dowodów za tezą, że lojalni klienci są tańsi w obsłudze (stali klienci domagają się spersonalizowanej obsługi i wyższych rabatów). Dalej, lojalny klient nie jest skłonny zapłacić więcej za ten sam produkt  (lepiej porusza się w ofercie dostawcy i umie wyszukać alternatywy). Dodatkowo, lojalni klienci są bardziej wyczuleni na cenę niż nowi. Kumar sprzeciwia się tez opinii, jakoby lojalni klienci prowadzili tzw. marketing szeptany. Badacz podkreśla konieczność wyraźnego rozróżnienia pojęć lojalności „w zachowaniu” i „w nastawieniu”. Klienci lojalni w nastawieniu faktycznie są bardziej skłonni do prowadzenia marketingu szeptanego. Nie dotyczy to jednak wszystkich klientów ponawiających zakupy.

 

 

Literatura:

  1. Cichosz, M., Lojalnosc klienta wobec firmy, [online], „Marketing i Rynek” 8/2003, PWE s.8-13, [dostęp 16.01.2013.], dostępny w Internecie: http://www.sgh.waw.pl/katedry/kl/publikacje/jak_zdefiniowac_lojalnosc.pdf
  2. Curasi, C.F.,  Kennedy, K.N., From prisoner to apostol: a typology of repeat buyers and loyal customers in service business [w:]” Journal of Service Marketing” 2002, vol.16, no.4, s.322-341
  3. Dick, A.S., Basu, K., Customer loyalty:toward an integrated conceptual Framework. [w:] “Journal of the academy of Marketing Science” 1994, Vol.22 Spring, s.99-113
  4. Gordon, I. H., Relacje z klientem. Marketing partnerski, PWE, Warszawa 2001
  5. Górska-Warsewicz H., Marka w strategiach rozwoju przedsiębiorstw sektora spożywczego, [w:] „Marketing w strategiach rozwoju sektora rolno-spożywczego”, Wydawnictwo SGGW. Warszawa 2003
  6. Grzegorczyk, A., Wizerunek marki jako narzędzie oddziaływania rynkowego [w:] „Instrumenty kształtowania wizerunku marki”, Grzegorczyk, A., red., [online], Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2005, [dostęp 15.01.2013], dostępny w Internecie: http://www.wsp.pl/file/737_310958101.pdf 
  7. Gummersson, E., Total relationship marketing, wyd.3., Butterworth-Heinemann, 2008
  8. Jones, T.O., Sasser, W.E., Why satisfied customers defect, [w:] “Harvard Business Review” Nov/Dec 1995, vol.73, issue 6, s.88-102
  9. Keller, K.L., Strategiczne zarządzanie marką, wyd.3., Warszawa, Wolters Kluwer Polska, 2011
  10. Kłeczek, R., Marketing i wartość: Metodologiczne aspekty badania skuteczności działań marketingowych, Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2012
  11. Kotler, Ph., Keller, K.L., Marketing, na podst. wyd 14., tłum. Zawiślak, M., Środa, J., Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2012,
  12. Kumar, V., Zarządzanie wartością klienta, Wydawnictwa Profesjonalne PWN,  Warszawa 2010
  13. Liljander, V., Roos, I.,  Customer – relationship levels – from spurious to true relationships, „Journal of services marketing”, vol.16, no.7, 2002, s595-596
  14. Mitręga, M., Marketing relacji – teoria i praktyka, wyd. CeDeWu.pl, wyd I, Warszawa 2005
  15. Oliver, R.L., Whence Consumer Loyalty? [w:]Journal of Marketing” 1999, vol.63, s.33-44
  16. Otto, J., Marketing relacji. Kocepcja i stosowanie, C.H.Beck, Warszawa 2001
  17. Storbacka, K., Lehtinen, J.R., Sztuka budowania trwałych związków z klientami, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s34-53

 

 

 

[1] Keller, K.L., Strategiczne zarządzanie marką, wyd.3., Warszawa, Wolters Kluwer Polska, 2011

[2] Kłeczek, R., Marketing i wartość: Metodologiczne aspekty badania skuteczności działań marketingowych, Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2012, s.17

[3] Górska - Warsewicz H., Marka w strategiach rozwoju przedsiębiorstw sektora spożywczego, [w:] „Marketing w strategiach rozwoju sektora rolno-spożywczego”, Wydawnictwo SGGW. Warszawa 2003, s.253

[4] Liljander, V., Roos, I.,  Customer – relationship levels – from spurious to true relationships, „Journal of services marketing”, vol.16, no.7, 2002, s595-596

[5] Grzegorczyk, A., Wizerunek marki jako narzędzie oddziaływania rynkowego [w:] „Instrumenty kształtowania wizerunku marki”, Grzegorczyk, A., red., [online], Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2005, [dostęp 15.01.2013], dostępny w Internecie: http://www.wsp.pl/file/737_310958101.pdf

[6] Kumar, V., Zarządzanie wartością klienta, Wydawnictwa Profesjonalne PWN,  Warszawa 2010, s.89

[7] Dick, A.S., Basu, K., Customer loyalty:toward an integrated conceptual Framework. [w:] “Journal of the academy of Marketing Science” 1994, Vol.22 Spring, s.99-113

[8] Kotler, Ph., Keller, K.L., Marketing, na podst. wyd 14., tłum. Zawiślak, M., Środa, J., Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2012

[9] Jones, T.O., Sasser, W.E., Why satisfied customers defect, [w:] “Harvard Business Review” Nov/Dec 1995, vol.73, issue 6, s.88-102

[10] Curasi, C.F.,  Kennedy, K.N., From prisoner to apostol: a typology of repeat buyers and loyal customers in service business [w:]” Journal of Service Marketing” 2002, vol.16, no.4, s.322-341

[11] Oliver, R.L., Whence Consumer Loyalty? [w:]Journal of Marketing” 1999, vol.63, s.33-44

[12] Kumar, V., Zarządzanie wartością klienta, op.cit., s.34

[13] za: Mitręga, M., Marketing relacji – teoria i praktyka, wyd I, CeDeWu.pl, Warszawa 2005, s.33

[14] Gordon, I. H., Relacje z klientem. Marketing partnerski, PWE, Warszawa 2001, s.36

[15] Otto, J., Marketing relacji. Kocepcja i stosowanie, C.H.Beck, Warszawa 2001, s.78

[16] Gordon, I. H., Relacje z klientem. op.cit, s.51

[17] T.E. Aronson, T.D. Wilson, R.M. Akert, Psychologia spoleczna.., za: Mitręga, M., Marketing relacji – teoria i praktyka, wyd. CeDeWu.pl, wyd I, Warszawa 2005, s.81

[18] Gummersson, E., Total relationship marketing, wyd.3., Butterworth-Heinemann, 2008

[19] Gordon, I. H., Relacje z klientem. op.cit, s.36

[20] Mitręga, M., Marketing relacji – teoria i praktyka, op.cit, s.53

[21] za: Kotler, Ph., Keller, K.L., Marketing, op.cit.

[22]Kumar, V., Zarządzanie wartością klienta, op.cit, s.18

[23]Kumar, V., Zarządzanie wartością klienta, op.cit., s.51

[24] za: Kotler, Ph., Keller, K.L., Marketing, op.cit

[25] Kumar, V., Zarządzanie wartością klienta, op.cit., s 29-31

Zakład produkcyjny

ul. Górczewska 179a
01-459 Warszawa
tel/fax 22 877 23 07
[email protected]
biuro czynne pn-pt, 8-16

Skontaktuj się z nami